引言：曾几何时，我们欣喜于大环境下日趋高涨的客户需求，也困惑于行业服务资源的匮乏与滞后。如今星杰正以其业内领袖的姿态，致力于打通“员工”和“客户”任督二脉，建立共生关系，焕发组织新活力。无论你是陪伴星杰风雨多年的功勋老臣还是新加入不久的实力后生；从运筹帷幄的职能支持部门到斩将夺旗的一线业务伙伴，成为中国高端家居服务首选品牌是我们大家的共同奋斗的目标！

——论星杰组织模式的变迁

打造企业生态圈，星杰扬帆再起航！

随着星杰组织的不断庞大，在管理模式上，我们将从传统的职能化管理向矩阵式管理进行转变。放眼行业外，阿里作为中国互联网的领军企业，如今的阿里早已是一家巨型大企业，阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数已超过10万人。阿里不是上帝，上帝最多也只能直接管7个人，不采用层级管理与职级体系，现在的阿里根本无法进行正常的公司化运转。但公司做大难免会有大企业病。

大企业病的重要表症就是科层繁杂、论资排辈，进而造成机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而逐渐丧失活力与效率。

对此，阿里在实现事业群管理上，隐藏了职等职级，其目的是为了客观上减少了内部职位层级的显性区别与身份压力，化解普通员工焦虑，更能体现全员一致，进而巩固军心，促使中上级干部放下身段，从金字塔顶端或上一层级，走到员工中间，以扁平化的管理方式将团队打成一片。

所以，我们正在积极破除职能壁垒，打造精兵强将！

1、打通横向协同渠道，进一步实现扁平化管理模式。

2、明确并细化各岗位职责，实现一岗多能，能者多劳，多劳多得，实现良性循环。

3、优化职能流程，做到一方发起、多部门横向沟通协调，避免遇事层层上报，提高办事与决策的效率。

以后，集团的中台部门不会再出现“错综复杂”的汇报条线，中心总监将是所在组织的最高且唯一的管理干部，总监以下将不存在职能型管理岗位（业务管理岗位除外）。集团总部致力于创建以协同+精简的横向型组织。“协同+精简的横向型组织”具有：任务高度共享、授权；实现自由的层级链，规则简化；总部各中心横向面对面的沟通；条线任务，分权的决策的四大特征。

万人聚力共扬帆，戮力同心促发展!

《中庸》有云：“车同轨，书同文，行同伦，则治矣”。

对于企业而言，同轨同文同伦即是流程和制度的标准化，也是实现企业快速和可持续发展的基础条件。简单来说，对于任何有价值的东西，都必须形成制度文件，心口相传是旧时的师傅带弟子，不是标准化，久而久之就演变为鲁迅先生笔下的“拳师”，一代不如一代了……我们的标准化，不仅仅停留在纸面，更需要“复制”于言行，解决未来各个管理体系之间的孤岛效应，实现一体化、共享化、可复制的运作模式。管理是一个系统工程，整个工程如果要想高质量、高效率、低消耗地持续运行，就必须根据企业管理的客观实际和企业发展所需的各种要素，运用科学的方法和工具，将企业的管理标准化、规范化和程序化。

这种企业管理务实标准化、规范化、程序化的过程就是流程管理。为大家梳理出一个清晰的流程，让企业的所有员工明白，所有的事务由谁负责，具体的工作标准是什么，每个岗位的工作范围和权限是什么。从而消除内部的部门壁垒和岗位缺口，释放全体员工的潜能和积极性，提高星杰的整体运营效率、效益和核心竞争力。

落霞与孤鹜齐飞，产创结合攀新岩！

在外部环境不断紧缩当下，星杰不但要求商业模式的创新，也需要管理结构的变化，在管理上的赋能将为企业带来更大的创新动能。大部分企业的管理模式都是自上而下的管理，企业领导者是管理者、员工是被管理者，员工的工作任务是由老板或上级领导布置，具有一定的强制性。而全面的管理赋能就是将组织扁平化后，领导者和员工之间的关系发生变化。员工以用户为中心、领导提供资源，两者之间是合作、互相配合的关系，员工拥有了自我决策权，真正参与到管理中，自我驱动，达到效益最大化。

星杰正在为全体员工建立创新机制，鼓励内部团队自主创业，与企业共享经营成果。届时会成立“创新创业事业平台”，为有志于实现自我价值的伙伴搭建舞台。

作为星杰的一员，

我们坚守着理想，

为助力美好的生活插了翅膀。

我们勇于担当，

以客户为中心，奋斗、创新、分享。

我们笃行着希望，

心扉雨霁的彩虹渐渐趋于明朗。

无论时光的钟摆指向何方，

星杰必将与诸位一起叩击心灵深处的音棠，

在全员奋斗中迎接新的辉煌！